友导读
社会组织如何突破自身的“舒适圈”，与企业达成可持续性的高效合作？这是一个需要解决的挑战。2020年初的疫情中，友成基金会联合公益伙伴抗疫的经验或许能回答这个问题。
除了迅速与复星基金会、北京博能公益基金会达成战略合作，共同发起“友成抗击新型肺炎联合行动”，友成更携手复星集团、汉坤律师事务所、微软公司、泰康保险、淡马锡、埃森哲等众多机构伙伴参与战疫。
自2月3日开启至3月9日结项，“联合行动”共募集善款10147646元，用于采购一线紧缺的医疗物资，同时，友成与公益伙伴还协调捐赠了卫生防疫物资，为近300名湖北一线志愿者捐赠了保险。
近日，友成基金会秘书长零慧接受了MID蜜得创益“创益100”栏目的专访，就友成如何在疫情之下破圈与各方高效合作进行了详细阐述。
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图丨友成企业家扶贫基金会秘书长零慧
2月1日，友成企业家扶贫基金会成立专项工作组，拟定联合行动项目方案，迅速与上海复星公益基金会、北京博能公益基金会达成战略合作，为124家一线医院及一线志愿者组织提供物资援助，总价值达10,147,646元。
同时，复星集团、微软公司及员工、泰康保险集团、淡马锡公司及员工、北京市汉坤律师事务所及员工、松鼠AI（上海乂学教育科技有限公司）、埃森哲（中国）有限公司、NAOS 、广东康福星科技有限公司、海华生物医药技术有限公司等企业也参与到联合行动过程中，共同参与抗疫。
社企协同能有效提高公益效率，然而，社会组织如何突破自身的“舒适圈”，主动与企业达成可持续性的高效合作？这是一个需要解决的挑战。
友成企业家扶贫基金会（以下简称“友成”）秘书长零慧接受MID蜜得创益（以下简称“MID”）专访时回答说，
“1月25日大年初一凌晨1:00，我收到一个做投资朋友的信息，说他们一些朋友想为湖北做点事情，但大家干公益都不专业，需要指导，就把我拉进了一个群——这个群就是后来的零零壹救援队。”
“作为第一次做公益的人群，他们希望所有的账目都在自己手里，清清楚楚地知道每一个环节，这样能对那些信任他们的人有一个交代。所以最开始零零壹是想做全价值链的，从募资、采购、物流、到分发、公示，包括过程中的财务管理，做一个小闭环，有多少钱做多少事。”
“几天实践下来，零零壹救援队的核心成员一起开了一个会，决定调整策略，把做全价值链物资变成一个开放的平台，也就是说如果哪家基金会或者机构有捐赠的物资，需要物流和分发对接医院这些服务的时候，零零壹搭建好的平台可以发挥作用。”
社企合作不单是着眼于当下的协同，更应当追求长期有效的合作关系。
零慧认为，
“其实资助方是我们要服务的客户之一。”
“在和企业伙伴进行合作时，我们就是用产品和服务思维来建立彼此的长期关系。当我们提供一个公共服务的平台型项目时，相当于在设计一个产品。我们需要了解企业的思维方式和它作为甲方的要求，然后做好产品、做好服务，同时要不断地沟通、反馈和迭代。”
“其中的挑战在于，公益组织不应该牺牲自己的公益使命和目标。”
“我们对所有人，包括政府、企业和合作伙伴，如果能坚持“做好产品、了解对方需求、做好服务”这样的基本态度，实际上，就会很好地形成重复的捐赠行为，可以持续性地与核心资源进行合作。”
在这个过程中，既要“让他们了解我们的项目”，也要“让他们按照其中的标准来要求我们”。
这样，他们才能够了解“公益组织在这个过程中付出的努力和我们做事的基本原则”。
在零慧看来，这是友成和企业等合作伙伴建立长期合作关系的关键。
01.互通群聊信息，立即达成战略合作意向
MID：友成是2月1号开始正式启动“联合行动”的，这个决策是如何快速做出的？毕竟它不是友成的常规性项目。
零慧： 1月25日大年初一凌晨1:00，我收到一个做投资朋友的信息，说他们一些朋友想为湖北做点事情，但大家干公益都不专业，需要指导，就把我拉进了一个群——这个群就是后来的零零壹救援队。
在这个过程中，我们已经开始关注湖北疫情了。特别是在1月25号到2月1号期间，在救援队和其他各种群里，我发现：即使不能去现场，即使抗疫是一个强度和专业度要求非常高的行动，社会组织在其中依旧可以并应该发挥一些作用。因此，我们把1月25号到2月1号这段时间称为我们的需求调研和初步合作伙伴构建的阶段。
因此，我们在2月1号提出成立工作组并且与复星基金会形成一个联合行动的想法时，这个方案就已经基本成型了。所以方案提交到理事会的时候，大家没有任何迟疑，很快就做出合作的决定。
总的来说，我们是怎么快速响应的？一个是因为前期第一时间的介入和参与，获取需求和供给信息，在这个过程中形成了一个结合友成基金会特色的方案，最后在理事会的决策层面达成了一致的意见。
MID：这个行动它不是自上而下发起的。所以，友成一开始可能也意识不到有这样的突发需求吧？
零慧：从现在来看，虽然它不是一个严格自上而下的项目，但基金会的理事会和秘书处却有高度的默契，所以当秘书处上报项目方案的同时，就立即获得了理事会的同意。从友成介入的时间点来看，并未和封城的第一时间同步，有两个原因：第一是前期关于疫情的信息高度不对称；第二，涉及公共卫生领域的危机，并且是流行病相关。但我们并未浪费这段时间，我们前期做的工作，为我们后期介入打下了非常好的基础。
MID：1月25号到2月1号是需求调研阶段，友成内部方案制定的流程和模式跟常规的、原有的公益项目流程和逻辑是一样的吗？大年初一接到消息，大家的反应是怎样的？
零慧：大年初一的凌晨，我们刚看完春节联欢晚会。其实在看春节联欢晚会的时候，心里隐隐觉得这个年会很不一样，但怎样不一样，我们并不知道。
当进入到零零壹救援队的时候，我们接触到来自一线的、特别直接的情况，立即让我感觉到情况的严重性。在参加完零零壹救援队的会议之后，基金会秘书处就进行了个别的讨论，友成如何参与到这个抗疫中去。当时的结论是，先调查前方的需求，并同时看政府的要求。后来显示，这个阶段进行需求调查非常重要。由于未涉及实际的行动，所以也并不涉及决策流程和模式问题。这个阶段最重要的是保持一个公益人的敏感力和判断力，此外，公益的逻辑都是一样的，就是发现真正的、最需要的社会需求，然后找最好的方法和途径去满足需求。
MID：零零壹救援队是临时组建的，谁牵头的呢？救援队志愿者有多少人？
零慧：最开始发起这个零零壹救援计划的是黛琳珠宝的创始人叶林，她在大年初一的凌晨一点收到高中同学所在医院发出的需求呼吁，立刻采取了行动，她是一个很热心的人，很快召集了她周围的人。当时，她的朋友姜艺萍也一直在密切关注疫情，她们一直在联络，后来也作为零零壹救援队的联合发起人号召了很多爱心人士，包括当时已经开始参与抗疫行动的公益人王军，再往后，随着越来越多人的加入，就形成了零零壹救援队。
救援队本身人不多，最开始也就10人以内，现在沉淀下来核心志愿者大约有20个，这些都是联络员型的。我们还和当地的云豹、守护医者等几百人的救援队有协作，所以零零壹是一个联系当地志愿者的小枢纽。
MID：零零壹是一个能打通当地需求方和外部连接的枢纽吗？
零慧：对，我们核心志愿者群现在有20多个人。爱心群里则有最开始基于对个人的信任给零零壹捐款的人，大概不到100个人。
救援队既是一个医疗物资需求信息的中心，也是一个当地物资分发的中心。在收集医院需求信息时，救援队有一项非常有效的创新就是：超级联络人，他能召集很多志愿者，能跟医院、当地的交管部门或者社区建立非常好的联系。基金会原来有一个员工，叫王军，也是我们小鹰计划的成员，他很有信息敏感度，他是“超级联络人”制度的建立者。
MID：从大年初一到2月1号，友成首先把需求收集上来分析，然后基本上确定以捐助物资为首选，这个方案就这么形成了，是吧？
零慧：其实还有一个节点，零零壹救援队最开始有二三十万块钱的时候，是想自己去采买物资的。作为第一次做公益的人群，他们希望所有的账目都在自己手里，清清楚楚地知道每一个环节，这样能对那些信任他们的人有一个交代。所以最开始零零壹是想做全价值链的，从募资、采购、物流、到分发、公示，包括过程中的财务管理，做一个小闭环，有多少钱做多少事。
在实践中，零零壹发现当时获取合格医疗物资是一个非常大的瓶颈，一个是物资的可获得性，更关键的是医疗物资的质量无法保证，从付款到到货，需要一个非常长的流程，这期间大家经历了很多挫败。
几天实践下来，零零壹救援队的核心成员一起开了一个会，决定调整策略，把做全价值链物资变成一个开放的平台，也就是说如果哪家基金会或者机构有捐赠的物资，需要物流和分发对接医院这些服务的时候，零零壹搭建好的平台可以发挥作用。
所以，零零壹后来的执行变成了一个相对开放的模式，除了友成和复星捐赠的物资，像日本、新加坡或者国内的一些机构捐赠的物资，也通过零零壹的枢纽来找到当地的组织并帮助实施。
无论是基于零零壹实践中的发现。还是网上公开出来的各种消息，我们发现：缺乏合格的医疗物资是最主要的问题。所以我们找到了复星集团。复星的郭广昌董事长是我们基金会的第一、第二届的副理事长，复星在本次抗疫中的快速反应已经广为人知，我们理事会对此也极为赞赏。在王理事长的建议下，我们和复星基金会取得了联系，立即就达成了战略合作的意向。
这也成为我们后来提交给理事会和很多筹款对象的一个基础方案：友成基金会、复星基金会、北京博能公益基金会联合发起和零零壹一起来做这个“联合行动”，各自的分工也都很清楚，而且各自的能力已经展现到什么程度，大家都是非常信任的。
MID：这是一场公共卫生事件，跟以往的区域性灾害相比，如地震，友成这次的应对措施有什么特殊的地方吗？
零慧：远程是这一次特别大的一个特点，包括友成基金会的项目管理团队，我们20多个人一直都是在线上的。从组队到每天的工作例会，跟志愿者、资助方等各个维度的沟通都是通过网络完成的。
但这只是说我们中间的协调工作是用网络的形式，但基础的落地工作，包括物资的采买，是复星各地的团队在做；物资运到当地后，落地分发是由当地的志愿者去做，这些是大量的线下工作。所以，它是一个线下和线上协同的状况，这也是和以往不同的地方。
还有一个不同，这次是公共卫生事件。大多数的社会组织，包括我们，在公共卫生事件中能够发挥什么作用，我们自己是不清楚的，没有这方面的预案。我们的预案是自然灾害，比如地震、泥石流、旱灾、水灾，这些我们是有类似经验的。
但是像这种公共卫生事件，尤其是疫情，你不能去当地，或者说你去当地有很多限制，这种情况下应该怎么做？这次是没有先例的，所以也是对大家的一个考验。
最大的不同则体现在无时无刻不对在前方战斗的志愿者的安全的担心上，所以从心理上来说，比在以往自然灾害中要承受更多的压力。对志愿者的关注也就比以往更加重了。
MID：在这次突发事件中，你觉得公益组织施展专业力量、连接社会、组织力量参与到公共事件中的空间大了还是小了？
零慧：从物理上说，小了，因为不能去武汉。但是从可以做的事情来讲，因为有了互联网的存在，我们能做的事反而多了。过去如果没有互联网，政府不让你去，你就是干不了，但现在没有受影响，我们这1000万的项目就是在网上完成的。
02.大家反应特别快，基本上是秒回信息
MID：做这个方案的过程中，有没有什么预期？有没有设定目标？
零慧：我们当时定了一个开放的目标，定的是500万，最后的结果是1000万多一点，还有100多万的物资。但我觉得，单从资金量的角度来讲，其实没有太大意义。
我们基金会在这个过程中，复盘也好，或者说对项目的评估也好，我们觉得第一是做了我们能够做的事情，把最需要的物资送到了，在最关键的时刻送到了武汉一线。第二个也锻炼了我们基金会的年轻员工。因为很多人没有参加过2008年的地震救助，也没有参加过后来更早一些的救援行动。第三，也许是更重要的，友成的长期合作伙伴也在这个行动中实现了自己的公益意愿。
其实每一次灾害对于公益组织来说，既是一次大考，也是一次练兵，从这个角度来讲，我们的一些基础目标还是实现了的。
MID：在抗疫过程中，你和团队有没有遇到什么困难和挑战？
零慧：我们当时内部分了几个组，我是总协调，我们还有面向捐赠人的筹资组、物资组、信息组、行政支持组，在这当中我觉得最有挑战的就是物资组。
前期的采购都由复星基金会来承担，我们协作。但是物资运到武汉以后，很大的一个困难是：如果我们按照审计的严格要求，包括所有的签收单、盖章原件等事情，我们是恨不得自己飞到武汉去做的，这样才有可能把每一个环节的质量、指标做到位，我们对自己的要求还是非常严格的。
任何一个救灾项目都会有很多挑战，我们的挑战主要体现在两个方面。第一，如何在保障前方志愿者安全的前提下提高效率；第二，如何在募款、物资采购和物资分发这三个环节保证数据的一致性，并保证数据披露的及时性和准确性。
我们一方面对项目有很高的执行要求，另一方面我们也不希望把志愿者暴露在一个危险的情境下。以人为本是基金会的基本原则，所以在项目执行的过程中，不断地提醒前方志愿者的安全是我们的重要工作。
另一方面就是信息披露的及时性和准确性。由于整个项目由资金募集、物资采购和物资分发三个环节构成，而且又是在三个甚至更多的工作空间，对数据的集中、复核就成为一项非常繁杂的工作。在整个项目期，我们坚持按双日报和周报的方式披露我们的项目信息，也获得长期合作伙伴的称赞。
MID：现在来看，这里面最让你有成就感的事情是什么？
零慧：我觉得是联合行动能够联合的力量。因为我们算是非公募基金会当中比较有特色的基金会，我们有多个发起人，日常项目中也有多个资助人，我们这次能够在资助端联合了很多合作企业，同时又在执行端有我们基金会的参与，也有我们很多的合作伙伴。我觉得集体的联合行动发挥出来的作用是比较有成就感的事情。这是其一。
还有一个是来自一线的医护工作者、志愿者以及我们资助方的反馈，还有扶贫办、民政部门对我们工作的认可，我觉得这也是有成就感的一部分。
但基金会的员工、20多位骨干在过程中表现出来的凝聚力、战斗力和大家的坚韧，从秘书长的角度来讲，更让我自豪。在这短短的一个月当中，大家反应特别快，基本上是秒回信息，大家的心都在这件事上，然后你发出一个需求或者提出一个问题，很快就会得到反馈，大家是一个随时在线的状态，表现出使命必达的精神状态。我们有一个案例，16个小时1600套防护服就送到了需要的医院。从我们接到需求到最后物资协调送到给他们，只花了16个小时。我觉得类似这样的高效协作都是给我们带来成就感的部分。 这在平常是不可想象的。
03.“其实资助方是我们要服务的客户之一。”
MID：关于公益项目，友成有哪些值得分享的经验和模式吗？
零慧：还谈不上经验和模式，但可以分享一下自己的感受，大概有以下几点：
第一，任何一个公益组织都要清楚地牢记自己的使命是什么，有了使命驱动，就有了行为决策的依据。以人为本是友成的理念之一，所以友成会投身到一定等级的灾难救助中。
第二，友成一直在扶贫领域耕耘，所以对精准和集合影响力有特殊的理解和丰富的经验。所谓精准，就是社会需求的理解一定要非常精准，施助的方案也要精准，这样公益的效率才会高；所谓集合影响力，就是要尽量多地将社会力量和资源卷入到公益项目中来。所以应该注重去经营我们和合作伙伴的长期的信任和合作关系。
因为我们做社会创新或者做一些新的项目，它的结果通常是有一定的不确定性的。在这种情况下，我们怎么投入到一个新的事业当中，这里需要有很多的合作基础，其中最根本的是信任和价值观的认同，然后才会共同去冒一定的风险。我觉得这些也都是很重要的一些维度。
第三，就是要尽量拥抱互联网。我们在很多项目上会有互联网的影子。比如说我们线上教学、线上协作，这些是我们利用这个时代带来的基础设施的变化所能发挥更大影响力的地方。本次抗疫项目，基本上就是在互联网上进行的。
第四，严格但富有弹性的项目管理制度。公益项目一定要有严格的项目管理制度，这也是公益项目可以沉淀下来的重要的知识资产。但项目管理制度需要不断迭代更新，以满足新项目的需要。本次“联合行动”就是按这样的模式来实施的。
MID：您怎样看待“公益的心态，商业的手法”这种观点？
零慧：我不是特别同意这种说法，这个表述可能有点把公益和商业对立起来了。但我理解这个说法是说公益的效率问题。
我们可能更愿意用“专业的手法”而不是“商业的手法”，因为对效率的关注不是商业独有的，它应该是所有类型组织共同关注的问题。
另一方面，改变世界也不应该只是公益组织的情怀，伟大的企业也都有这样的使命。是否关注人类共同的命运，是否关注世界的公平，应该也是所有伟大的组织共同的话题。
我们要有成长、创新的思维，还要有专业的、科学的方法。转化成现在比较流行的商业语言，就是设计思维、产品思维。这其实是表述方法的不同。
我们也特别关注职业化的团队和社会化的志愿者队伍，从这个角度来转译成商业的语言，就是社群。不管是开发者社群，还是你的用户社群，本质上是一样的。
所以，从组织动员和管理的角度看，怎么能提升效率？怎么能最大限度去配置好资源？这是所有组织都要考虑的问题，不是公益组织或者是商业组织专有的。
从友成基金会的角度来讲，我们的组合本身是复合型的，我们的理事会里有很成功的企业家、投资人、学者、行业的专家，还有政府方面的政策制定、参政议政的一些专家，所以友成理事会本身就是一个复合型的理事会。我们的执行团队本身也是复合型的人才，各个行业的都有。
它不是一个公益或者商业的二元对立，而是超越界别的一个专业化的组织体系，可能从这个角度看会更好一点。
MID：如何与企业合作？你有什么样的心得或经验和公益圈伙伴分享的？
零慧：我觉得其实资助方是我们要服务的客户之一，也是我们很重要的合作伙伴。
在和企业伙伴进行合作时，我们就是用产品和服务思维来建立彼此的长期关系。当我们提供一个公共服务的平台型项目时，相当于在设计一个产品。我们需要了解企业的思维方式和它作为甲方的要求，然后做好产品、做好服务，同时要不断地沟通、反馈和迭代。
其中的挑战在于，公益组织不应该牺牲自己的公益使命和目标。从这个角度上来说，我们是和企业一起来创造社会价值，我们和企业是长期的合作伙伴关系。无论对于公益组织还是对于企业，都是更高层次的一种价值共创关系。
我们对所有人，包括政府、企业和合作伙伴，如果能坚持“做好产品、了解对方需求、做好服务”这样的基本态度，实际上，就会很好地形成重复的捐赠行为，可以持续性地与核心资源进行合作。
例如：我们项目组给资助方劝募之前，会给他一个方案，包含基本的运作模式。获得资助之后，我们会发一封感谢信，除了感谢以外，同时附上项目运作基本原则和制度，摘抄部分可能是企业和员工最感兴趣的东西。
一方面是让他们了解我们的项目，另一方面是让他们按照其中的标准来要求我们。我们尽量把做事的原则和方法告诉合作伙伴，同时也是一个公益的科普。比如我们的公益诉求、透明、对称、专款专用、保密、运行框架是什么样、信息如何披露、如何确定风险、反腐败监督与举报方式......
这些内容都很重要，也是我们与B端客户合作的基本功。
在这个过程中，我们难免会出现一些小的失误，比如在给一个资助方的双日报中，不小心用错了另一个资助方的照片。
但是，他们不会以一种指责的态度指出我们的失误，而是很客气地表达。因为他知道：公益组织在这个过程中付出的努力和我们做事的基本原则，所以他对你不会有挑剔的态度，而是从如何改进的角度给我们提建议，我们怎么才可以做得更好。这也是我们和企业等合作伙伴建立平等对话关系的基础。
公益这件事，我们是专业的，但是合作的资助方代表着他们企业和员工的资助意愿。所以在决策时，涉及到与资助方相关的事情，我们在决策过程中会充分考虑他们的意见。
MID：友成的核心竞争优势是什么？
零慧：我们从对内、对外两个维度来看。
对内来说，第一，因为友成基金会是一个不大不小的基金会，相对其他的一些组织，我们会灵活一点，敏捷一点。我们经历了十几年的机构建设，我们的专业化程度也会比较高，这使得我们在提供一些解决方案时，或者在我们本身的公益项目模式创新中会有自己的特色。
第二，我们有很多的网络交织在一起，友成实际上扮演了一个平台枢纽的角色。我们的信息可能比较多，资源也会比较多。但我们的挑战就是：怎么能把多方面的信息和资源用好。
第三，长短期战略的结合、业务和管理的在线化、人才储备、充足的备用基金，这些都是很重要的核心优势。但在未来怎么更好地发挥这些核心优势，可能需要进一步的考虑。
对外来讲，是我们的集合影响力模式。但这也对我们整合资源的能力提出了更高的要求；同时，我们下一步也会提升社会倡导和参与社会治理的能力。
MID：结合友成的发展经历，友成在目标或相关利益管理方面有什么经验或教训可以分享的？
零慧：从我们基金会的角度来讲，我们面临的是一个巨大的选择空间，可做的事情非常多，社会的需求也非常大。我们真正要选的战略目标是什么，怎样转化为具体的、可执行的行动目标。每隔三五年，友成都会做战略规划：在未来的一段时间，做什么，不做什么。这个规划很重要，只有确定方向和目标之后，才能衍生出具体战略，怎么做是后面考虑的问题。如何让大家朝着同一个目标努力，在组织层面上是一个巨大的挑战。
04.“这群人是不是闲得没事找事干”
MID：你认为公益值得去参与的原因是什么？它给你带来了哪些特别的体验?
零慧：我个人认为参加了公益会让人生更加完满，而如果没有参与过公益会是非常大的人生遗憾，为什么呢？
我觉得参与公益之后，会丰富我们的人生体验，这种体验可能和一般的新鲜体验不一样。有一回，友成的一位资深顾问说，他参与公益最大的一个价值是：真的见到了人间疾苦。一些成长环境比较优越的年轻人，可能真的没有见过苦是什么？但这是一个不可忽视、不可回避的问题，我们必须面对真实的世界。
见人间疾苦可能是第一步，第二步就是会看到世界上更温暖、更有力量的存在，包括你的公益同行者，你还可能看到很多前辈已经付出的努力和他们做过的各种各样的事情。这些存在很温暖很有力量，可能你会觉得人间更有希望了，自己才会真正有担当。
MID：你觉得什么类型的人或者有什么特质的人可以在公益领域中发展得更好？
零慧：刚才我们说看见了人间疾苦也好，看见了力量也好，它肯定是对自己有所触动的。在这个时候就会生发出“我能不能做一些事情？我怎么才能号召更多的人一起来做？”的想法，这是参与公益后产生的一种特别体验。
我觉得参与公益的门槛是很低的，只要有“让世界更美好”的愿望，大家可以很容易的参与进来，比如说有的人捐钱或者简单地做些事情。但实际上要真正把公益做好、做专业，要求又是很高的。
真正的公益组织不是那种装点门面、花拳绣腿的，它直面社会最紧迫的问题。对于一些人来讲，它不是逃避现实的避风港，不是所谓清水衙门，更不是很多社会上误以为的“这群人是不是闲得没事找事干”。直面那些最紧迫的社会问题时，对一个人的心力、能力和他可能产生的影响力是一个极大的挑战。
具备什么特质的人可以在公益领域发展得更好？我觉得可能是那些关注“大我”的人，同时他比较包容，比较开放，积极进取，勇于接受挑战，类似这样的一些人——或者用我们友成基金会的话说，是那些“具有社会企业家精神的人”。
MID：友成的“小鹰计划”是面向青年的创新项目。在号召年轻人参与公益上，友成有什么经验可以和公益圈的其他伙伴进行分享的？
零慧：小鹰是我们旗舰型的项目。我们的很多小鹰校友就在这次抗疫中发挥了重要的作用。我们基金会的使命之一叫“发现和支持新公益领袖”。我们的一个指导思想是：发现和支持他们这些人，但不是说完全由我们培养，因为具备领袖气质和能力的人本来就在那儿， 更需要我们去发现。承担社会责任的内驱力，很多情况下是天生的，很难培养出来；但我们要去发现它，人群中一定会有这样的人，这是我们的经验和信念。
我们用基金会的3A标准来挑选、发现他们，这相当于一个滤镜，3A的一个标准就是他要有Aim（社会目标驱动力）、Approach（解决方案创新力）、Action（行动效果转化力），那么只要具备三A特点的人，他会进入到我们的人才体系当中。
发现他们以后，我们怎么给他们提供支持？友成会给他们一个全人教育或者是全面发展的机会，尤其是提供一个能唤醒他内在觉知和改变他对世界认知的一个场域。我们会营造这样的一个场域，让他们互相学习和支持，这是我们基金会做人才项目的一个很重要的部分。
不仅仅是物质上的一些支持，那不是我们最擅长的，我们最擅长的就是用3A的标准，用3A的整套方法体系提供培训，让他们对自己有新的认知，对世界有新的认知，然后他们会展现出更加长久的、参与社会发展的潜力。他们未来可能不一定是做公益，也有可能在企业，也有可能做学术研究，也有一部分会进入政府体系当中，但没关系，他们只要经历过这样的培养和体验，未来就会成为各个领域的领袖型人才。
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