友导读
2008年汶川地震救灾中，友成基金会凭借有效的组织、平台的搭建和直达最后一公里的执行能力而备受关注，12年后，面对突如其来的疫情，友成依然奋斗在一线，从筹集防疫物资，到建立合作网络，精准支持当地医院，友成始终分秒必争地展开有效的行动。
2月3日起，友成与复星基金会、北京博能志愿公益基金会、零零壹救援队联合发起了“友成抗击新型肺炎联合行动”，自行动开启至3月9日进入项目结项阶段，共募集善款10147646元，用于采购一线紧缺的医疗物资，同时，友成与公益伙伴还协调捐赠了卫生防疫物资，并为近300名湖北一线志愿者捐赠了保险。
“疫情爆发后，您和友成基金会是怎样响应的？”“您认为未来社会组织的发展会受到怎样的影响？趋势是怎样的？”最近，友成基金会秘书长零慧接受了善达网的专访，回答了友成如何在疫情期间实现高效协作等问题，同时，她也就社会组织的发展等深层次问题发表了看法。
图丨友成企业家扶贫基金会秘书长零慧
疫情期间，很多人会想起2008年汶川地震后的友成企业家扶贫基金会（下称“友成”）。凭借有效的组织、平台的搭建和直达最后一公里的执行能力，友成备受关注，之后友成专注社会创新发展，成为公益领域的佼佼者。
12年过去了，如今这一场突如其来的疫情下，从筹集防疫物资，到建立合作网络，精准支持当地医院，友成一直在一线奋斗。
风雨如晦，鸡鸣不已。2月3日起，友成与复星基金会、北京博能志愿公益基金会、零零壹救援队联合发起了“友成抗击新型肺炎联合行动”（下称“联合行动”），各方充分开放在各自领域的资源、技术、采购等核心优势，与时间赛跑，为疫区筹集和捐赠急需的战略物资，提供专业志愿服务。
自行动开启至3月9日进入项目结项阶段，36个日日夜夜 ，“联合行动”募集了10147646元善款，共采购和捐赠了130台无创呼吸机、29113只N95口罩、24968套防护服、2840副护目镜等一线紧缺的医疗物资。此外，“联合行动”还协调捐赠了医用手套、检测用核酸试剂盒、净水用除菌洗涤宝、一次性医用口罩等卫生防疫物资，为近300名湖北一线志愿者捐赠了保险。此心所系，便是吾乡。
友成本次抗疫中体现出的快速反应和保障机制既可以追溯至2008年在抗震救灾中总结出的“三个第一原则”（第一时间、第一现场、第一需要），也集中反映了友成一向坚持和倡导的“集合影响力”思想和原则。这个最早由哈佛大学、斯坦福大学教授提出的公益理论保证了活动各方能够顺利组织、协作和运营，它强调通过各方的资源整合解决规模较大的社会问题，是一种跨部门协作的工作方法。
“发挥平台优势，运用集合影响力优势迅速建立合作，与疫情分秒必争，这是友成和伙伴们抗击疫情的有力武器。”在这个忙碌的特殊时期，友成秘书长零慧向善达网介绍了友成是如何行动，又是如何在疫情期间实现高效协作的。
往更远处看，乌卡时代的来临，为使命而存在的社会组织将何去何从？零慧认为，从总体来看，公益组织和志愿者组织都在这次抗疫行动中表现出充分的敏捷性，所以，公益组织在未来乌卡时代应该有更大的作用。
01.“友成抗击新型肺炎联合行动”如何启动
马广志：疫情爆发后，您和友成基金会是怎样响应的？
零慧：和全国绝大部分的公益组织、企业乃至湖北当地的居民一样，直到一月二十三日之前，我们都相信政府信息披露中所说的可防可控。但一月二十二日我们还是通过友成电商项目在武汉的很多学员打听情况，前方反馈回来的消息有说乐观的，有说严重的，也并不一致，但总体还是比较乐观的。
直到1月23日武汉发出封城的消息，我们才陡然感觉到事情的严重性。当时在我们内部群就有关于如何应对的讨论，但两个原因让我们并没有贸然行动。第一，无法知道武汉当时有哪些真正的需求；第二，流行性疾病是一种特殊形式的灾害，如果没有专业知识参与救助，效果可能适得其反。所以表现出我们不是在第一时间就启动项目的。
马广志：您个人有什么行动吗？
零慧：大年初一（1月25日）凌晨1:00，我收到一个做投资朋友的信息，说他们一些朋友想为湖北做点事情，但大家干公益都不专业，需要指导，就把我拉进了一个群——这个群就是后来的零零壹救援队。群里的志愿者来自全国各地，甚至没有一个人是在武汉的，有一部分人是朋友，绝大部分都没有见过面。
我在群里分享了公益项目需要注意的基本规范和流程，包括一定要透明公开、定时披露进展等，大家都非常认可。于是这个小群就一边筹款，一边寻求货源进行采购，但当时像医用口罩、防护服等物资已经很难买到了，而且还要防止远程交易被骗等，合格的物资成为瓶颈之一，所以刚开始几天都没有突破性的进展，只买到了一些手套和消毒水，大家很受打击。同时我们也发现了另一个瓶颈还在于物资到武汉以后的物流渠道，当时甚至顺丰这样的企业也会因为大量的不合格的民间物资影响效率以及联系不上医院接收人（有的是到付，或无联系人），以及快递人员上岗不足（在外地回不来上班等）。这时候钱不是最大的问题。
后来在讨论中，我们提出策略调整的建议，我们不能盲目追求在救援过程中靠自己的力量走完一个从募集、采购、分发到公示的完整闭环，而是综合评估一下自己已有的能力，去参与到整个大链条中，做好其中几个环节，比如如果采购不到物资，是不是可以利用这个已经搭建起来的志愿者与医院联络的网络，帮助那些有物资但找不到精准匹配医院的机构呢，由一个小循环变成一个服务全国的大循环。
马广志：事实上，当时很多机构面临“最后一公里”的问题。
零慧：是的。后来零零壹就按这个策略调整了，但第一个瓶颈依然存在。当时我在友成基金会的理事会群里分享看到的一些情况，理事们都很关心友成能够在这次疫情中做出什么贡献。当时，武汉救灾物资分配效率的问题备受舆论质疑，理事们虽然手里都有可动员和利用的资源，但也在犹豫应该给到什么样的机构。友成基金会当然是他们天然最信任的机构，他们也希望能通过友成这个平台做些什么。
那时，郭总带领复星集团已经在动员全球的物资力量支援武汉，复星基金会也有联合行动的计划。看到这个情况，王平理事长迅速反应，让我向复星基金会发出合作意向。早在汶川地震和后来的旱灾时，友成与复星集团都有过很好的合作，因为有这个基础，对方几乎没有任何迟疑，立即同意。
与此同时，我们还邀请了北京博能志愿公益基金会和零零壹救援队一起参与联合行动。
马广志：当时北京博能志愿公益基金会已经支持“京鄂iWill志愿者联合行动”了，为抗击新冠肺炎疫情的一线社会组织和志愿者提供建制化专业志愿援助。
零慧：事实上，我最初也参与了“京鄂iWill志愿者联合行动”的筹划，所以一直跟翟雁老师有联系，商讨应对策略并提供一些必要的支持。“京鄂iWill志愿者联合行动”成为“联合行动”的一个发起方，更加体现了“集合影响力”，看到了协作的力量，也感到公益组织之间互相支持的温暖。
2月1日，友成专项工作组迅速拟定了《友成基金会支持抗击新型病毒肺炎项目方案》以及《友成基金会抗击新型病毒肺炎支援合作指引》，报第三届理事会并通过。第二天，就与复星开始签署500万防疫物资的捐赠合同。
3日，“友成抗击新型肺炎联合行动”就完成了内部立项手续纸质文件的签署，算是正式立项了。倡议发出后，北京市汉坤律师事务所合伙人李朝应先生第一时间响应，律所和员工共捐赠了288万元，后来微软公司和员工捐赠401万，淡马锡和员工捐赠100万，还有其他的一些企业和个人也通过友成基金会进行了资金和物资捐赠。
这样，联合平台就搭建起来了。资助端由基金会、企业和个人等各方面出资，执行端则由友成、复星、零零壹、当地志愿者等负责物资的采购和发放。
马广志：在2018年“震后十年，致敬汶川——社会力量救灾论坛”上，你在《社会创新推动民间应灾机制迭代》的演讲中曾提到，友成基金会对应急灾害总结了三个第一，“第一时间、第一现场、第一需求”。
零慧：这次“第一现场”的场景肯定跟之前不一样，与时俱进了，基金会的大部分管理协调工作都是在线上完成的，而且大家都分散在全国各地。但我们与12年前不同的是，已经有了平台型基金会的基础设施，这也是我们从“扶贫志愿者行动计划”开始着手培育、孵化、维护的基层志愿者力量，包括正式的社会组织和非正式的志愿者队伍等。这一次我们的行动力能直达医院，就是因为这样的指导思想，让我们能够与零零壹救援队及武汉志愿者抗疫联盟的志愿者协同，志愿者在第一现场，他们在及时地将物资分发到医院；与博能协同，支持把社工、医护、心理的专业志愿服务通过“互联网”送达需要的社区。这也是我们之所以能在一些组织觉得无能为力的时候还能有这样的项目执行能力的重要基础设施。
“第一需求”就是以灾区的实际需求为最根本、紧急的需求，千方百计动员资源来满足。其中，与复星基金会联合捐赠的隔离区防护服、N95口罩、护目镜、呼吸机等都是一线急需的医疗物资。从2月3日“联合行动”正式立项，到7日首批捐赠物资就已全部发放完成了。
02.需建立插拔式的政社合作机制
马广志：在志愿者和组织和协调上，友成是怎么做的？2008年时，你们创新的“遵道模式”曾协调了40多家公益组织和400多位志愿者参与救灾。
零慧：博能和零零壹都扮演了动员志愿者参与的角色，博能更多的是线上的专业志愿者，他们发起了“京鄂iWill志愿者联合行动”，用翟雁老师的话说就是：“只做人流，不做物流。”
零零壹救援队则搭建了一个物流的分发网络渠道，连接了很多本地的“超级联络员”，形成了一个互助型的“非组织化组织”，他们在协调当地志愿者、政府关系、医院关系、车辆等方面付出了巨大努力，保证了“联合行动”所募物资能及时通达。这些“组织”超过了20家以上，超过1000人，他们都是平凡的英雄。
此外，友成基金会发起人之一、泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升先生还向“联合行动”捐赠了1000人次的“泰康爱心保”保险，为一线志愿者提供生命安全保障。
马广志：这次社会力量参与抗疫，很多人提出政社协作存在很多问题，相关机制并未建立起来。“联合行动”是如何与政府协作的？
零慧：由于我们的团队并没去现场，而且政府指定了湖北省红十字会、湖北省慈善总会、湖北省青少年发展基金会等机构作为善款接收机构，所以我们并未与政府形成节点式的正式合作。但是，这次的联合行动得到了多方面的政府支持，比如国务院扶贫办的指导和支持，武汉市新型冠状病毒感染的肺炎防控指挥部、交管部门及时发放通行证，以及对志愿者的支持等。
但是，这种非体制性的协作也提出了一个很大的课题：就是政府管理基本上是条块化的，各部门都有明确的分工；社会组织整体则是“通用”的基础设施，类似社区具有各种各样的功能。这次新冠肺炎是卫健委主导，但下一个公共事件出来就不知道是哪个部门来主导了，因此，这个“专职”部门和“通用”社会组织很难在短时间内达成协作机制。未来能否建立一个类似USB插拔式的快速协作机制，这是社会治理的重要组成部分，是需要思考的。
马广志：充分发挥各方在各自领域的资源、技术、采购等优势，这次“联合行动”再一次体现了基金会坚持和倡导的“集合影响力”的思想和原则。
零慧：“集合影响力”是一种跨机构协作的工作方法，通过各利益相关方的资源整合，打破机构和部门界限，各展所长，迅速行动。这也是我们最擅长的一个方法，在我们扶贫和教育的很多项目里，这是一个基础的模式。这次像无创呼吸机这样重要而紧缺的防疫物资，从全球采购开始到最后一公里物流配送完成的复杂协作，对时间和物资质量都有极高的要求。发挥“集合影响力”优势，在理解和信任的基础上迅速建立合作，而且是不计任何条件的协作，与疫情分秒必争，是“联合行动”的伙伴们抗击疫情的有力武器。
马广志：救灾中公益组织该不该收管理费，又一次成为社会关注的话题。您观点是怎样的？
零慧：面对灾害，捐钱是相对容易的，但是要把钱转化为物资，再运输到一线的医护人员手中，中间的各种环节都是需要成本的。我们一定要正视这一点，但很多人好像是“选择性遗忘”似的，认为这就是公益组织应该做的，但好像没考虑公益组织的成本从哪里来。
截至目前，友成基金会已募集了上千万元的资金和一百多万元的物资，还有泰康的2亿元保额。这次疫情，我们是没收管理费的，因为友成基金会有一个专门储备的救灾基金，可以用来启动项目并支撑一部分运营成本，以备不时之需。
所以，除了要建立插拔式的政社合作机制外，各方是否可以成立一个“巨灾基金”，企业可以零存整取，也就是零捐整用，每年从可以捐赠的金额中放到某个慈善账户中。一旦发生大的公共灾害事件，可以一次性取出来用，不至于对当期的现金流和利润产生过大的影响。闲时备着急时用，平时备着灾时用，算是资金方面的战略储备。当然，这需要大家达成共识，一起来行动，甚至包括政府部门。
03.社会组织要懂得发挥“集合影响力”
马广志：总体来看，社会组织在这次疫情中表现如何？呈现哪些特点？
零慧：与在此前其他灾害中的表现相比，这次社会组织的表现没多大本质差别，基本上有这样三个特点。
一是对于抗疫，不管规模大小，很多社会组织都有非常高的参与意愿，很积极。按友成三A三力的评估体系来看，就是Aim(社会目标驱动力)是很高的。这是最宝贵的正面力量。
二是参与抗疫的社会组织“八仙过海，各显其能”，表现出了很强的行动能力、学习能力和创新能力，体现了很强的“组织即兴”能力。“联合行动”就是这方面的一个典型案例。
第三，一个新的特点是大部分的协调行动都是通过网络协作来实现的。比如我们的“联合行动”立项时，所有基金会的工作人员还在春节假期中，由于疫情也没办法回到工作岗位，如何协同一个千万级的公益项目，是个不小的挑战。但我们还是比较顺利实现了既定目标。
去年底，我曾在理事会提出要加强基金会的数字化能力建设，理事们都非常支持，说“有就比没有强”，要求我们一定用起来。所以春节之前，我们全员都下载了钉钉，并完成了部署，这在此次行动发挥了很大的作用。
马广志：也有很多人认为，社会组织在抗疫中的表现并不如人意。
零慧：我们是天生的乐观主义者，所以更倾向于看到事情向好的一面，发挥自己建设性的作用。当然，客观来讲这种“不如人意”是有原因的，比如，民政部号召不要动员志愿者前往当地等来自政府出于更大的安全考虑和管理，也让社会组织的参与在一定程度上受到了影响。
而且，不同于地震、泥石流、洪水等自然灾害，在此之前社会组织对公共卫生事件的救助是没有经验的。习近平总书记说，“这次抗击新冠肺炎疫情，是对国家治理体系和治理能力的一次大考。”对社会组织何尝不是一次大考。
马广志：就在前几天国务院联防联控机制新闻发布会上，民政部领导也提出“慈善组织的运作能力还有待改善和提高”，您认为这种运作能力主要是哪方面的？
零慧：如果从公益组织自身来说，毫无疑问其专业能力是永远需要提升的。真正要做好公益项目，对社会组织的能力要求是非常高的，把项目做得规范、透明、高效，让捐赠者和公众、受益人都满意，并不是一件容易的事。
我在几个群里看到有自己在执行捐赠救助的企业家朋友感叹说：“这可比走私还难。”这虽是玩笑话，但也说明，虽然人人都可以做公益，人人都可以捐钱，进入门槛很低，但真正把钱花到点子上、把项目做透、做好并不容易。
另外，就是社会组织的跨界协作能力。武汉红会一共一二十人，一下子需要协调全国援助的物资，肯定能力是有限的。但最后靠九州通医药集团股份有限公司的协助，问题很快得到了解决。可见“集合影响力”的重要，要承认自己能力有限，以合作和开放的心态与最专业的伙伴协作。
当然，政府对社会组织的管理能力也需要提升，就是政府怎样与社会组织有效协作，这种合作关系对于提升公共服务供给质量和效果具有重要意义。美国救灾志愿组织联盟（NVOAD）是一家运行四十多年的社会组织，不仅是美国社会组织灾害应对的枢纽型行业机构，还获得美国政府的认可，1997年与美国联邦应急管理署签署了正式备忘录，成为国家应急反应协调中心常设的非政府组织代表成员，形成政府与社会在灾害应对领域的共治格局。
马广志：这种做法确实值得借鉴，但这取决于美国政社之间已经建立的明确的制度框架。显然，我国的这种制度框架还没有建立起来。
零慧：除了制度框架的建立，美国联邦应急管理署还设置了专门人员支持联盟开展工作，同时还会利用公共支持拨款项目来支持相关社会组织的灾害应对行动。管得越严，就会管得越死。既不给空间，又不给资源，社会组织的能力怎么提高？就像王振耀院长所说，“与社会组织形成合作机制，让社会力量有更效率、更健康地成长，这是现在一个非常重大和必要的课题。”
另外，就是公众对现代公益的理解也非常重要，如果连管理费这种事儿都不断地质疑，怎能指望社会组织的能力专业并超出预期呢。这与现在公益慈善环境有关，频频出事，再跟公众解释就属多余了。当然，打破这种“循环”关键还是在社会组织自身，要提高专业能力。
所以我认为，公益组织能力需要提升，但对公益组织的管理方式也需要改变。
04.社会组织也需要“重塑”
马广志：社会组织是为解决社会问题而存在的，但在此次疫情这样大的社会问题中，很多社会组织表现了一种无力感。您觉得问题出现在哪里？
零慧：人的无力感通常会在遇到“不可抗力”的时候达到顶峰，这次新冠肺炎疫情就是一个“不可抗力”，病毒不可知，政府又有很多限制，很多社会组织就感到无所适从。但这种无力感也恰恰说明社会组织是使命驱动型的组织，想出力才会有无力感。
客观上的无力感可能有两个方面：
第一面对疫病我们不知道怎么做、做什么？
第二，面对这么大这么多的社会问题，包括政府在内也未必就觉得举重若轻，采取了一系列的强有力措施，面对生命，都是如履薄冰，若有误判，影响会非常大。社会组织的这种无力感可能来自于政府出于安全的考虑，不让社会组织和志愿者前往，这也会让很多社会组织有无力感。
但好的公益组织，甚至一个好的公民是不会因为无力感而停止行动，反而会想尽一切办法添砖加瓦，会想尽一切办法做力所能及的事情。比如零零壹救援队，虽然是临时“拼凑”起来的“组织”，但那种热情、能量以及受挫后的反思和变化，都发挥了很大的作用。因此，这也考验社会组织的反应能力，能不能及时转换频道，从另外的维度和形式发挥价值，更需要赋能，包括快速学习相关知识、与其他组织协作和与政府有效协作等，才能走出无力感。
马广志：这次疫情透支了社会捐赠，而且经济发展下行，企业也面临生存和发展危机，而且政府还提出要加强慈善监管。您认为未来社会组织的发展会受到怎样的影响？趋势是怎样的？
零慧：这次疫情会对社会组织的发展有一定的影响，但机遇和挑战是并存的。政府可以对慈善加强监管，但要明确监管的是哪类的社会组织，鼓励支持的又是哪类组织，应该有多重的考虑。
从解决社会问题的角度而言，下行期或灾后恢复期的社会或许需要更多的社会服务，解决社会问题是社会组织的目标。但另一方面，只要社会问题存在，社会组织就有存在的意义。只要对社会的美好向往存在，就会有社会组织的发展空间。
我们很难想像一个没有社会组织的社会是什么样的。就像《十三邀》里许倬云老先生所说，“从历史来看，个人的地位最小，最短是人，比人稍长一点是政治，比政治稍长一点的是经济，比经济稍长一点的是社会，时段最长的是文化，更长的是自然。”如果能用一种更为穿透的视角来看对政治、文化甚至人类的影响，社会组织就应该积极行动，而非只是被动的一颗棋子。当然，只有那些能真正解决社会问题，满足社会需求和期待的组织才能拥有未来。
马广志：这让我想起几天前陈春花教授某次网络课程中，在谈企业的自救之道时，讲过一句话：“环境是不确定的，确定的是自己。”面临政府、公众等各种不确定性，社会组织关键还是要确定好自己。
零慧：是的。乌卡时代(UVCA)这个词现在很流行，就是说，我们所面临的，都是变量，都是不确定，超级复杂和不确定性将会是常态。这次疫情就是一个很不确定的状态，未来这样的事件大概率还会出现，社会组织怎么应对？
如果就三大部门比较而言，我对社会组织还是比较有信心的，因为它是最敏捷的。从这次抗疫过程中也可以反映出这些特点。我们觉得未来最有竞争力的公益机构将表现出这样的几个特点，一是规模较小，使命性强，很灵活，比容易应对“不确定性”， 大规模的组织对不确定性的应对总是天然不利。二是高专业性，这保证了其在生态系统中的独特价值和敏感度。第三是大网络，好的社会组织能够链接到各种资源，在社会网络中处于超级节点的位置，甚至以专业性和敏感度能够成为引领性的关键节点。当然，前提是社会组织要形成自己的竞争力，这当然需要缓慢的演变过程。
这次疫情中，为了纾解企业面临的困难，政府释放了很多有利的政策。从这个角度上来说，公益组织要在未来社会建设中发挥更大的作用，其内外部环境都需要“重塑”。
所谓内部环境，一方面要练内功，考虑战略的长短期结合，如何使组织变得灵活敏捷，把业务和管理在线化，储备创新人才和相对充足的资金，包括像刚才提到的“巨灾基金”这样的安排等等。另一方面对外，提升整合资源的能力，重视集合影响力，加强提供社会服务的能力——包括社区服务，对企业、政府等其他伙伴的服务，要求更高的还包括进行社会倡导、参与社会治理的能力。
所谓外部环境，除掉要进一步提升政府对社会组织的管理水平，还要通过公民教育和倡导的方式，让公众认识公益。
随着国内新冠肺炎疫情形势趋于平稳，“联合行动”步入尾声，友成团队内部也开始复盘和反思。我们一直特别强调以人为本，这也是王理事长一贯以来强调的理念，在抗疫这样的项目中，具体体现在我们更看重这个过程中“人”的需要，而不是把人当成工具。无论是被帮助的人还是帮助人的人，我们要关注到他们需要什么，要爱护和保护他们——例如我们会给志愿者提供防护用品和保险，要成就他们——帮助初次参与的志愿者了解基本的公益模式和注意事项，并提供平台和机会。事实上，通过参与项目，志愿者与我们的项目团队也都获得了锻炼和成长，基金会特别提出要利用好接下来的这段时间，除了大力开展脱贫攻坚的项目以外，我们的团队建设方面要打造一个认知升维，工作技能精进，专业素养提升的立体学习平台，从生命的视角来加强学习驱动力，让每个员工都能成为高素质、高效能和高幸福感的创新型人才，把友成基金会塑造成一个独特的、有趣的、有爱的和有文化的学习型组织。
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