2017-5-24
——《社会创业家》王平理事长署名文章
2013年6月25日出刊
（编者按）
业内普遍认为友成基金会成立以来经历了几次定位的调整，最后是走向齐头并进的、支持与倡导的平台体系。这可能只是一种外部的解读。据友成基金会理事长王平女士介绍，其实友成的战略定位在成立后的第一年就基本完成了。六年来，友成企业家扶贫基金会的不断尝试与拓荒，应该说对整个公益事业都是非常有价值的。
2007年5月12日，在友成基金会的成立大会上，王平理事长明确提出“友成基金会最大的特点就是创新”。在此后的百日答谢晚宴上，友成基金会第一次系统地提出了自己的“一二三四五战略”，确立友成基金会的目标、使命、核心理念、重点资助领域和运作特点，其中“资助和支持社会创新”成为友成战略关键词。
2008年在第一届第二次理事会上，友成基金会首次提出“参与式资助”的概念，这是从对标福特基金会的单纯资助，结合中国公益现实，实现友成战略目标的进一步细化；之后友成在实践中不断探索完善，提炼总结四个突出的运作特点“创新性实验、参与性资助、服务性整合、开放性互动”，这被成为友成团队的“四大法宝”，也可以说是友成基金会践行创新实现公益使命的基本方法。友成团队运用四大法宝，逐步探索出“通过平台型项目的运作整合跨界资源，从而参与式资助和支持创新社会组织和创新人才”的实现路径，2013年这个目标聚焦到扶贫与发展领域，友成致力于成为“扶贫与发展领域的社会创新支持平台”，将这一实现路径的进一步深化；
纵观将近六年的发展历程，我们不难发现，万变不离其宗，“发现和支持社会创新”，用社会创新推动社会公正和谐发展，这始终是友成基金会的使命和灵魂，友成基金会一直没有偏离，其战略脉络一直清晰，她在一次又一次的自省、一次又一次的实践中一次又一次地修正与完善，或许，这个过程本身即是社会创新所必须经历的过程。
【正文】
中国的公益慈善行业经过多年的自我培育和粗放式发展，在国家加强社会建设和社会管理创新的大趋势下已经进入新的发展阶段，各类机构和组织都也开始反思自身积极应变，行业在质疑声中创新和变革的意识更强。友成要巩固和提升行业竞争力和社会影响力，必须进一步发挥自身优势，更多地通过参与式资助培育试点，更多地通过服务性整合孵化战略性平台，更多地发现和推广社会创新案例。让新公益这颗大树更加枝繁叶茂、茁壮成长。
“定而不定”，“不定中有定”
友成的愿景是“探索中国公益领域的创新之路，成为推动人类公正和谐发展的重要力量”。从成立之初友成就将自己定位于通过搭建平台发现和支持社会创新的领袖。自从2010年友成在上海召开的新公益嘉年华论坛开幕式上，第一次全面提出新公益概念以来，友成的使命表述便由开始的发现和支持社会创新人才，改为“发现并支持以社会创新的方法解决社会问题的新公益领袖；建设跨界合作的新公益网络和平台”。我们认为，在使命描述上用“新公益”取代“社会创新”这个宏大概念更加符合一个民间公益组织的身份，但这并不影响友成将整个机构定位描述为“扶贫与发展领域中的社会创新支持平台。
所谓友成的定位“变化”更多的是从语境表述上。2007年成立初期，我们希望对标福特基金会这样的国际基金会，用纯粹资助的形式支持社会创新。2008年我们开始尝试基金会的本土化，尝试做志愿者行动计划。同时，和英国使馆文化处（BC）合作，进行社会企业家技能培训项目。在达到倡导目的后，我们退出了该培训项目。2008年初，友成确立了自己的方向，即用“参与式资助”的方式支持新公益领袖和行业发展，这是对福特模式的发展（详见友成第一次理事会第二次会议工作报告，2008年1月）。
作为平台支持型的非公募基金会，友成的公益运作模式既不同于国际上较为通行的资金资助型基金会，又不同于传统的项目运作型基金会。友成通过参与式资助符合基金会理念和关注方向的社会组织和公益项目来实现愿景并推动行业发展，而非传统意义上的直接向公众提供公益产品和服务。
友成模式是通过资金支持和资源配置等多种方式与其他社会公益组织合作，共同实施公益项目，或者指导和资助其他社会公益组织独立实施符合友成理念的公益项目。这种模式可以用更低的管理成本，实现更广泛的目标并达到更深入的实效。这既有利于友成最大限度地开放自己的资源，又有助于扶助中国本土的NGO健康成长。友成希望以开放互动的方式整合社会各方资源来实现一个大家共同的需求，并以此推动公益事业在中国的发展。
另一方面，友成的参与式资助使自己的团队也在接受教育和激励。友成尝试的参与式资助将从简单的资助和被资助关系，发展到包括多方利益相关者在内的社会力量广泛参与的“爱心接力”，发展到更广泛深入的互动式多赢关系。这其中既包括公益组织，还包括企业、学术机构，甚至政府部门，从而最大限度地调动社会公益资源。
后来，我们在此基础上总结出了友成基金会的四个运作特点，即创新性实验、参与性资助、服务性整合、开放性互动。我们称之为友成的“四大法宝”。所谓创新性实验，就是发现具有重大影响力和具有社会创新意义的公益项目创意、评估可行、孵化试点、规范程序、制定标准、推广复制，推动社会创新实践；参与性 资助，就是与其他机构合作实施友成主导的公益项目,或指导和资助其他公益组织独立实施符合友成理念的公益项目；服务性 整合，就是孵化战略性平台，倡导共同理念，提供高效服务，推动公益机构和包括政府及企业在内的跨界协同，促成公益项目的社会效益最大化；开放性 互动，是指提倡多种利益相关方的广泛参与，和全社会一起共建解决社会问题的公益平台，用社会力量推动社会进步，实现合作、共享、互动、共赢。
变化并不意味着定位的摇摆不定，而是创新型机构的必然追求。我所理解的定位是指方向和战略而不是指项目和方法。中国的改革开放是方向，但方法是摸石头过河就是这个意思。正如康晓光老师所说，定位是为了发挥自己的战略优势，而优势是相比较而来的，定位也是在动态之中寻找的。
创业时期有定位的未必能坚持，就算坚持了也未必是正确的，有时候定在那里了，反而放弃了很多机会。特别是在社会创新领域往往前面是一片蓝海，确定方向是最重要的，而在充分竞争的商业红海中，定位与差异化就关系到企业生与死了。我们主张定而不定，不定中有定。“理论是灰色的，生命之树长青”。友成是一颗生命之树，我们只要知道它是一棵树而不是一棵草就好了，也许它是一颗适应环境变化而生成的新树种，它将长成什么样子我们谁都不知道。
例如友成并没有把自己定位为救灾型基金会，但2008年抗震救灾却是友成的一个重要里程碑，好在当时我们放弃了不救灾这个定位。我们开始也没有考虑做志愿者行动计划，而是想做资助型基金会，但是后来我们发现公益慈善领域内并不缺少资源的供给方，也不缺少活跃在最基层的实操型草根NGO，但两极分化造成整个上下游之间的断裂和局部拥堵，需要中间支持性体系。正因为我们对“资助型”这个定位的“动摇”才没有成为越来越多资金密集型的企业基金会的一个小弟弟，相反，不期而遇的“志愿者行动计划”中志愿者驿站建设这个实操项目、BC 社会企业家技能培训等成了业内公认的最有特色的试验项目。
我们在不断尝试中走向成熟。扶贫志愿者行动计划是一个大规模社会动员体系，驿站则是需要长期投入而见效极慢的基础设施建设，它要求的巨大社会资源和具有优秀执行力的人力资源配备，其挑战之大可想而知，所以至今我们还停留在小规模试验的阶段。即便如此，这个项目已经成为我们的轴心项目，正在内部形成自己的支持体系。可以说友成的大多数实验性项目都与这个轴心项目形成了配套性支持。例如2009 年发起常青义教、2010 年发起的友成小鹰计划、2011 年发起的香港青年服务学习计划、友成-南风窗调研中国等项目都是从这个目标出发的。
关于品牌项目与品牌机构
很多人认为友成开展的业务分散，缺乏聚焦，也缺少品牌项目。首先，友成作为一个支持与倡导平台型非公募基金会，其最大的优势就在于其价值导向和使命优先。 我们没有像公募基金会那样以募款为导向，将打造项目精品作为重要议题，而是首先前瞻性地感应社会发展趋势、设置社会议题、 倡导创新模式，通过发现和支持新公益领袖和社会创新网络支持平台来传递和推动社会进步。我们认为，机构品牌的建立将是一个长期努力的结果,无论是打造机构品牌还是项目品牌都而不是我们的出发点.。
其次，以项目养平台是我们的阶段性策略。 友成把自己的定位放在倡导和支持平台上，是需要有非定向资金长期支持的，而且平台的搭建也不是一朝一夕所能完成的。正因为如此，我们发展出一批比较容易执行的诸如常青义教、小鹰计划、香港青年服务学习计划、调研 中国、安全社区、文化社区、小额信贷等等子项目，才使得我们的志愿者驿站更丰满、更有活力，丰富多彩的项目也确保了驿站的可持续发展。
的确，具体项目上友成一直力图通过小范围的试点试验来探索和检验。这在短期看来，难免有不够聚焦、项目品牌不显著的缺点，但庆幸的是，我们的所有试验从未脱离既有的方向和领域，也从未完全失败过，不但如此，友成作为一个创新型公益机构的品牌的社会公信力已经确立起来了。
友成在过去几年持之以恒地提倡、实践和推广具有前瞻性的创新理念和行动，这一点上我们是没有动摇的，在业内也是有口皆碑的。例如友成在五年前就开始提出和倡导社会企业、社会创新、跨界协同的概念，当时我们需要去说服理事会和合作伙伴接受这些陌生的词汇。而时至今日，百度“社会企业”有4千万条结果，GOOGLE“社会创新”有2.7 亿条结果，“社会协同”进入国家十二五规划和十八大报告，这些语汇已经成为各界人士的口头常用语。
友成不是在做项目品牌，而是在做机构品牌。几年来，友成基金会的社会影响力正是通过一个又一个创新性试验项目和默默无闻的行业推动的综合实践体现出来的。
打造自己的战略配称体系
从表面上看，友成的项目看上去似乎各自独立互不相干，但随着机构内部整合的深化，整个战略的完整性和配套性也将日益显现。
社会创新的本质，就是通过资源要素的重新配置提高社会领域的投入产出比。这是一个系统工程。“新公益”作为友成的核心理念，旨在突破简单捐钱捐物的局限，寻求系统性解决办法，实现跨界资源配置的高效和项目组织运营的高效，实现捐赠资金使用效率的最大化。所有这些需要系统性设计和内部的战略协同。
友成一直在打造自己的战略配称体系。我们的所有项目都不是孤立的一个部门完成的作业，从任何一个点位上都可以深入到整个体系。例如友成大学小鹰计划与非物质文化遗产保护的社区发展项目，以及香港青年服务学习计划和志愿者驿站的结合，常青义教与驿站、NGO 资助与驿站建设、安全社区、民间救灾网络与志愿者驿站，以及小额信贷支持与驿站等等统统可以联系在一起。
不同项目之间在人力资源、基础设施和服务递送渠道开发、资金投入和政府关系支持等全部形成了共享与互动，成为我们与业内同类项目的比较优势。正因为如此，友成在机构发展和行业推动上的投入产出比是很高的。
未来的规划
在今后的几年里，友成的发展战略将落在打造“高起点、大视野、立体化”系统性支持平台和网络渠道的目标上。高起点指的是站在社会效益最大化的立场上，以前五年的良好的发展为基础，搭建平台的平台、孵化平台型项目；大视野是跳出公益圈之外看公益，找到的社会、企业、政府社会创新的结合点；立体化就是形成关联的业务体系价值链。
友成将在第二个五年期间把扶贫志愿者行动计划做为核心项目，把友成志愿者驿站作为支撑平台功能的基础设施来建设。类似商业连锁机构，驿站是友成落实友成理念和执行上述三个领域业务和项目的实体，是真正的公益基础设施平台。争取在第二个五年真正在全国建成几十个功能完善的成熟驿站，从而运行更多的社会创新项目。
建设跨界合作的新公益网络平台是友成的两大使命之一。值得强调的是友成所说的平台是选择性机制的支持平台，不同于基金会中心网和非公募论坛这种类似于行业协会式的公益组织平台。
在筹资方面，由于系统性的创新项目解释成本高，短期内难以带来捐赠资金回流量的。未来基金会将开始着手全面转向项目筹资导向的策略。友成将从加强与政府业务关联、完善企业关系维护机制、推行公益项目产品化设计、推动筹资渠道和手段多元化、实行筹资指标与绩效挂钩机制、开展联合劝募等方面进行调整。
作为一个初创期的民间非营利组织，在激烈竞争的人才市场上处于绝对劣势地位，相比政府机构我们的庙太小、相比企业我们钱太少，相比传统小型专业基金会我们对人才的要求太高。在机构进入第二个五年的时候，在理事长直接兼任的情况下，友成在治理结构上会将战略执行委员会和风险控制委员会置于秘书长之上，形成集体领导和个人影响力相结合，依靠自力更生，培养队伍。同时，在未来将更多地向商业机构和具有先进管理经验和其他机构学习，通过健全制度、完善流程、强化培训、坚守价值导向、目标导向，文化价值观引领和激励机制相结合提升管理。
